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归零心态,谈谈运营跨界的思维转变
[ 编辑:fujian | 时间:2016-12-13 10:23:41 | 浏览:255次 | 来源: | 作者: ]

来源:运营有毒(公众号ID:yyyoudu)

在职业转变的过程中,或者是在运营成长的过程中,必然会经历过多款产品。这些产品或形态不同,譬如从门户网站到移动资讯;或领域不同,从金融到体育到O2O等各种。

在转变的节点,我们要做适当的意识归零,避免经验固化,谦卑认识新领域,再重新组合过往产品的经验和技能。今天想细数运营的跨界,在面对新的产品和领域,如何来思考运营的场景转变。

用户群体跨界

譬如足球粉丝、美食爱好、女性消费者、广场舞大妈、95后,既有喜好的转变,也有年龄的转变。甚至是同一个用户,在但不同的产品场景中,表现的态度和属性完全不同。有句俗话“见人说人话,见鬼说鬼话”,面对“新”的用户,运营理念必然有所转变。

仅从用户的维度来看,用户群体转变具有两层意义:

一、从零研究新用户对待产品的理解能力和角度

譬如同样是电商业务,网购对于女性用户和95后的意义可能不同,取得它们信任的切入点也可能不同,以及它们对价格的敏感、品质的要求都不同。映射到运营上Solgen、类目结构、营销创意等都会不同。

二、推广渠道的颠覆

除了广告平台的扫荡投放外,另外一个特征是如何找到新用户特有的聚集地、聚集方式、号召方式,尤其是早期。每个群体的垂直属性是最大的势能,越早的挖掘就有可能获得增长突破。

譬如我所面对的程序员用户,因为工作场景在PC,在QQ群天然承载了数量庞大有活跃需求的用户,彼此陌生却频繁讨论技术问题,这就是独有的推广场景。因为一般类型的社群如果没有严格的管理和足够的相互认知,很难高频交流。

产品和业务跨界

譬如PC、移动端、电商业务、O2O、社交、资讯类产品,都是完全不同的业务逻辑,业务逻辑决定产品形态。首先是新的业务背景,其次是新的产品流程。

仅在产品和业务的维度来看,转变有几层意义:

一、从零研究行业产品的主流形态、创新点和差异

这里有两点,第一是跨界产品本身形态不同,第二是有的领域产品的差异化更多,譬如电商产品的大体交易流程类似,而工具类的产品,对相似需求会有不同的设计思考,微小的功能差异或切入方式可能带来不同的增长速度,甚至决定生死。

譬如之前介绍的关于分答诞生的背后思量,就非常体现这一点。答主从大V到中V的动机差异、内容传播的机制、内容的调性、增长的速度等产品的核心要素,不断地与同类产品、自身累积优势对比,寻找产品的突破点。

二、背后的数据体系

不同业务的核心数据是不一样的,O2O包括订单量、流水、用户量、利润率等;资讯类包括用户量、内容数量、阅读数、互动数等,都是完全不同的体系。根据核心数据和产品的逻辑,推导出整套的数据关系。

基于数据体系,才能分解出对应的运营任务、并监控用户流失或可能提升活跃度的关键环节。

三、抓住核心体验

尤其是产品早期没有口碑的情况下,越快摸索、关注和提升服务的核心体验,越能获得早期的留存和口碑。譬如社区的用户关注什么?UGC数量(热闹程度)、被互动的次数、被关注的数量,多重并行,经常需要人为制造这些结果。电商或O2O中,价格和商品服务的品质则是核心体验。

运营手段跨界

这一点的感知非常普遍,类似的运营手段在不同产品中,目的和具体的执行方式会有不同。

譬如微信公众号作为运营手段标配,但不同业务的运营体系中,其作用、运营优势和所占比重差别很大。在作用上有的产品将公众号作为功能体系的一部分、有的作为用户获取的渠道、有的作为品宣阵地。在优势上,话题大众化的领域内容和互动上运营势能就大一些。

类似的诸如社区建设、营销活动等,在运营新产品时,不能盲目照搬原先的运营经验。

一、目标和优势转变

这两点结合一起重新考虑,比如通常我们都希望公众号大量传播拉新,社区可以建立用户粘性,但在不同的用户属性和业务中,是否具备这样的场景和优势,都要具体评估,强行复制经验,可能会事倍功半。

二、理性划分比重

由于目标和优势不同,导致运营手段的效率不同,就不能套用同样的人力物力投入。经验复制+同行案例的双重评估,重新划分在运营体系中的投入占比。

三、营销场景转变

尤其是在策划运营活动的时候,过往的案例要充分考虑新产品的产品目标和用户属性。相同创意在不同用户中效果不同,而同样的活动形式未必符合新产品的业务目标。譬如在足球比赛中可以竞猜进球数,而在篮球比赛中就不适合。

用户结构跨界

最典型的情形是从2C产品到2B产品,从单一的个体用户,到企业结构的用户组转变。后者的形态随着产品服务的不同,可以衍生为单一决策人、多部门决策、行政决策等多种用户结构。

其中显著的运营差异在于,对于C类用户,可能通过一个广告、一个分享就能打动获取;对于B类用户,则要在品宣、销售、售后、价格等多维度同时满足,并在复杂的结构中找到影响关键角色,才能掳获其芳心。

另外青少年的课辅、兴趣教育等也是多元的用户结构,包括受教学生的体验和家长的衡量标准、费用等多元素。譬如英语辅导,学生觉得很有兴趣,但成绩最终并无显著提升,作为付费方的家长显然不满意,进而影响付费率。

一、划分关联用户

2C产品主要是用户分层,当然2B产品也有用户分层,这是另一个维度。这里指必须将参与使用、有成本投入的关联方都列举划分。譬如给销售人员用的管理工具,但行政可能需要对接计算绩效,那么行政的对接成本也要考虑在内。

切中核心决策人(拍板付钱的或可主导推动)的要害,并降低关联方的阻力。

二、善用结构优势

复杂的用户结构,意味着关联用户之间有结构关系,可能是部门、整个公司、单向决策等关系。便可不再简单地撒网做C端的推广,而挖掘善用用户组的结构优势,形成由点到面的覆盖。

譬如销售类工具,突破了公司的决策层后,普及到全司销售的使用,进而会再传播到所辖客户一级,每一个环节都形成点到面的扩大。

三、需求挖掘的方向转变

面向C端用户,运营是可以通过数据、用户交流直接获得需求反馈,而B端产品,是客户应用于他们的用户上,多了一个层级,挖掘用户需求的链路更长。

运营就要跨越客户,对客户的用户市场也要熟悉。对客户的需求反馈要甄别,还原用户市场一端的真实需求。

譬如原来介绍过的兑吧,直接客户是各类APP,APP接入兑吧提供的积分商城,是为了活跃APP用户。这里需求挖掘包括两类:

1、熟悉APP的C端运营玩法,才能制定出适用不同产品的兑换流程和规则,这才是解决客户的根本问题。

2、策划营销活动和奖品时,了解众多客户中不同C类用户的心理,做到高适配,才能让更多的客户愿意使用,取得低投入高产出。譬如当你面对3000个客户,策划一个活动只有10个APP愿意上架使用和有200个APP使用,具有完全不同的意义。

跨界的归零

运营在求职新岗位的时候,背景延续是一个因素,更常见的要求是技能经验,譬如求职社区运营,之前做过社区运营很重要,领域是其次,故也经常被动跨界。

上面分别从单一维度来阐述运营跨界的转变,更多的情形是领域+产品+用户的同时跨界。实际上强调的是一种归零心态,过往的经验是我们的财富,结合新的场景来拆解应用才是优势。


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